作为一家top3房企东莞项目总经理，林涵同时管理着两个项目，包揽开发报建、工程、综合、市政、财务、人力等条线的工作。

他算了一笔账，一年下来，人力岗至少省下两个人的工资，每人年薪至少30万元，工程岗加奖金则超过40万元/人。按照集团项目编制标准，项目组配置10人左右，折算下来节省人力成本接近300万元。

作为多年的地产操盘手，林涵直言，人力成本从来不是房地产刚性支出的“大头”，但今年以来，集团从上到下宣贯的精神很明确：能省则省。

林涵所在公司还组织所有区域、项目管理人员对严控成本进行强化培训，并定期考试，“培训和考试是公司的传统，但今年最频繁、严厉，尤其是对成本管得特别严。”

今年以来，全国主要城市土地出让金再创新高，土地溢价率和楼面价一路攀升。但下半年，长春、沈阳、成都、杭州、南京等城市先后被住建部约谈，多个城市出台楼市调控收紧政策。

当房价预期无法匹配土地成本，开发商只能在有限的利润空间中做加减法：提质增效、提升产品溢价、控成本等。

避开“肉搏区”

一位top3房企投策负责人告诉经济观察报，其所在公司对每个项目的考核原则主要是净利润率和年化自有资金回报率。一二线城市项目强调规模和利润，三四五线城市项目则侧重规模和周转。“我们在一二线要求净利润率在10个点以上，三四五线城市项目原先是8个点，今年降到7个点，但年化自有资金回报率都要求25%，但是现在来看一二线基本上做不到。”该房企投策负责人表示，“现在行业内都知道一二线城市的利润空间薄得要命，你在一二线拿了块地，有5个或10个客户在等你的一套房，已经没有任何意义了。因为你心里很清楚，把房子卖给谁，利润铁板钉钉，一二线尤其明显。”

林涵透露，其所在公司会考察招拍挂市场拿地的溢价率过高，以及未来项目的利润率下降之间的挂钩关系，所以公司倡导不要去跟别人“拼刺刀”，“老是拼地价高的产品是没能力的一种表现”。

林涵透露，今年以来，东莞虎门、长安等比较热门的市核心区域，地块溢价率特别高，基本上都封顶。按照2019年6月以来东莞市的土拍规则，报价达到上限后，交易系统不再接受新的报价，转为通过网上最终一次性报价方式，根据选取最接近所有终次报价平均价的原则，确定竟得人。“封顶后，取平均数的时候，很多企业会多找几个马甲，1个马甲就要交1个亿的保证金，找5个马甲就要有5亿元的现金，虽然没抢到地最终会退还，但一下子拿出四五个亿，对很多中小型房企来说难度不小。”

谁能拿得出这么多钱呢?林涵说，一个是传统大型国企、央企，另一个是在深圳已经熬过一轮周期的企业，“他们手上现金流充裕，但不是走全国布局、做大规模的路，通过做豪宅，提高产品溢价，慢慢盘活为数不多的几个盘。”因此，林涵所在公司目前在东莞新获取的主要是城市更新、收并购项目，纯住宅地块主要在东莞市区外围。

在中国金茂做投资策划肖筱告诉经济观察报，今年上半年北京供地较多，地价拍得也比较高。金茂在北京新获取两个项目，其中一块地底价成交，另一块是和合生创展合作开发的分钟寺地块。“分钟寺项目，我们是后进的”，肖筱透露，“一开始集团层面进行过测算，预感到竞拍时肯定十分火爆，所以我们没去抢，合生创展拍地后主动找到我们，我们也核算过项目有利润空间，所以最后决定合作其中一块地。”在这个合作项目中，金茂主要负责设计、工程、营销、物业和招采。

肖筱透露，决定参与合作分钟寺项目，主要诱惑点是项目地段优越，是不限价地块，且周围没有竞品。

差异化竞争

参与金茂多个限竞房项目的肖筱认为，限竞房很难拼溢价，售价没有上升空间，且在7090政策下，不同开发商只能比较位置、价格和户型，其主要思路是快进快出，尽快回笼现金流。

肖筱介绍，金茂是北京限竞房市场的“后进者”。第一轮时，限竞房有价格优势，客户觉得价格便宜就买了;第二轮时，大量限竞房入市，开发商开始做产品，在户型上打磨，谁位置、价格好，谁就卖得好;到了第三轮，多个限竞房项目在六环以外，位置较远，且周边同类竞品多，竞争更为白热化。

以大兴金茂悦为例，由于位置较偏远，需要和五环竟品做博弈，“竟品如果降价较多，我们就没什么价格优势”，肖筱说。

在7090户型比例限制之下，为打破去化困局，不少限竞房项目做出了一部分小户型产品，主打低总价，进一步降低购房门槛，吸引刚需上车，且在79平方米、89平方米做成2-3居户型上钻研到极致。在设计上，中海的小户型基本做到普宅价格范围以内，价格便宜，去化效果较好。

与中海正面交锋的金茂，在定价策略上将很多产品的总价定在260万元，或者更高一点，结合按揭贷款政策可以将首付做到100万元。

此外，在户型设计上，肖筱介绍，中海的89平方米网红户型为了做成三面宽，需要东西向排布;而大兴金茂悦首先考虑规划，最终选择做一个没有东西向的小区，同样的89平方米做了2米宽、南北通透的户型，且做了一部分洋房和小高层的搭配，洋房做的是104平米四居的主力户型，金茂有意在户型上与中海错开竞争领域。“限竞房确实做不了溢价，就是比拼谁卖得出去，谁先突围。”在肖筱看来，商品房原来是以时间换溢价，可以赢得高利润，但限竞房看位置、户型和价格，比谁先开盘，以差异化产品抓牢客户。“政府的土地政策，决定了企业的商业规划和盈利模式。”肖筱表示。

全周期做减法

让利润最大化，一个方向是做加法，实现产品溢价。但林涵结合项目所在的临深片区、东莞非市区的区位，主要客群是在深圳上班、到东莞安家的白领，此类客户对总价和单价较敏感。“同一地段的产品，葛洲坝、金融街等国企做2.5万元的单价，外立面更好看些，但我们项目也不差，园林绿化、篮球场配套都有，单价卖2万元，客户的首付能相差20万元。”

利润“窄门”里，林涵开始在所管项目里进行全周期做减法。

从投资阶段开始，项目组就要和政府谈车位配比、配建、土地款分期或延缓支付、税费、引入当地最好的学校等。“快收晚支”是项目投资的核心原则：加快开发节奏，提前预售，减少资金的财务成本，抢在每个重要时间节点回笼资金;其次是尽可能分期或延后支付土地款、工程款等。

“规划设计决定了成本的70%。”林涵所在公司内部多次强调规划设计的重要性，“设计即营销，设计即成本，设计甚至可以决定一个项目的成败。”

设计阶段，林涵的项目团队会区分敏感性成本和不敏感性成本(刚性成本)。单方钢筋的价钱较为固定，属于不敏感性成本;敏感性成本则是指客户比较关注，通常成本增加一点点，收益却大幅提升，甚至有助于打造产品品牌的成本，例如大堂精装、室内精装、铝合金门窗、外立面、入户门、室外景观以及电梯等。

对于敏感性成本，以电梯为例，纯外资品牌质量好、服务好，但价格相对较高;纯国产品牌价格便宜，但有时候质量跟不上，后期运维难度大，所以尽量选择公司招采库里的合资品牌，量大价低。林涵介绍。

“你要调研好客户，客户喜欢啥，对产品的哪些方面较为敏感，基于客户关注度高低即敏感性成本，适当做不均衡成本投放。”林涵举例，比如在小区公共区域，如果客户比较关注家里卧室和客厅，那公共区域以及阳台贴二三线品牌的瓷砖，普通人一般不知道其中的差别，这样就能节省部分成本。

接下来是工程口，开发报建的人要紧盯政府一些税费、开发基础配套设施费的减免，市政轨道、供水供电等都有优化空间。而成本管理口主要负责各个条线成本的优化，财务则是管税费以及销售、管理、财务费用“三费”的优化。

做加法

一位龙湖华北区域高管透露，在龙湖内部，管理层将提高产品溢价的秘诀总结为“四力”。

第一“力”是周转力，位列“四力”之首。“近两年，高周转似乎是个贬义词。”该龙湖华北区域高管有不同的理解：从本义上看，“周转”指资金从资金形态转为货物，又转为资金形态。好的货物卖得快，需要经常生产、进货，周转就变快了，这是很正常的生意逻辑。

第二“力”是产品竞争力，回归到产品属性，企业需要思考将面粉做成一个普通面包、馒头、网红面包抑或是可颂，怎样让它足够吸引人。

第三“力”是成本竞争力，指做产品的过程，怎样用最少的钱能做出满足客户需求的产品，而不是一味地省钱，它和产品竞争力有先后顺序，核心是要把钱花在刀刃上。

第四“力”是高品质交付力。“你说这么多，干得也很快，产品包装也好，设计也很好，最后还需要通过销售，顺利交付。”该龙湖华北区域高管认为，许多项目开盘造势很好，实现高周转以后，还需要一两年时间去画上一个让客户满意的句号，实现高品质交付。

对于企业掌舵者来说，项目销售收尾时，老板的关注点便在下一个投资项目上，而很多项目维权、质量问题主要发生在交付节点上，稍有不慎便毁了前面三“力”的成果，长此以往，产品品牌溢价就开始下滑。

一位央企投资负责人透露出了通过深耕区域，放长线去”钓大鱼“，最终掌握区域定价权的玩法。其举例，有些企业早在4年前便中标了石景山区北辛安棚户区改造A区项目前期工作及拟改造土地使用权，通过一二级联动的模式，近4年内在石景山区拿下10余宗地。

这一模式不仅能节省开发建设成本，且从事一级开发的开发企业比其他企业更熟悉整个开发项目用地的状况，在土地开发状态、拆迁遗留问题、工程进度要求等方面更有优势。

“例如，从事一级开发的企业前期以拿下区域内多宗地块，分批次开发，其他企业通过招拍挂再获新地块时，如果选择不和从事一级开发的企业合作，后者可以选择暂时不修整前往竞品项目售楼处的路。”上述央企投资负责人透露。(应受访者要求，林涵、肖筱为化名)