［摘要］近年来，建筑施工企业的发展受到经济和政策大环境的影响，企业需要不断地内部革新，关注自身的成本开支，在开源的同时稳步节流才能在市场的发展中不被淘汰。在发展过程中，成本风险管理虽然一直以来都受到各个企业的关注，但在具体落实的过程中仍有很多值得提升的地方，本文就当前建筑施工企业成本风险管理中存在的劣势进行探讨，以期针对性的提出一些建议。

［关键词］建筑企业；财务；成本风险；成本管理

一、引言

建筑施工企业成本风险管理能力的高低会直接关系到企业利润率的大小，优秀的风险管理能力无疑给企业的生产经营多了一份“保险”，有助于提升企业的抗风险能力，使得企业的可持续发展愿景更容易实现。联系实际可知，部分建筑施工企业在经营过程中存在对成本风险的重要性认识不够深入，管理的系统性不足等劣势，关注并解决这些问题成为企业发展的必由之路。

二、建筑施工企业成本风险管理中存在的劣势

（一）对成本风险管理的重要性认识不深入

很多建筑施工企业受企业逐利本质的影响和市场经营压力的驱动，在经营过程中，更多的会把注意力集中在经济利益的获取方面，难免出现激进或短视的经营管理决策，忽视了成本风险管理的重要性，未能适时建立适应企业自身发展规划的成本管控机制。比如，有的建筑施工企业未能深刻意识到不合理减低成本的危害，在施工过程中偷工减料、以次充好，工程完工后出现无法通过质量验收，或者即使通过验收但未能得到消费者的认可，不仅造成了成本浪费，还损害了企业长久以来积累的良好商誉；有的企业则因为成本风险管理更新的意识薄弱，员工参与成本管理的积极性和主动性都显得不足，常常只关注自己必须的工作，存在“事不关己、高高挂起”的心态，无视企业的永续发展，目光有限，缺乏企业认同感和成本危机感，在一定程度上加大了企业成本风险管理的难度，限制了企业的可持续发展。

（二）成本风险管理的系统性不足

分析建筑施工风险管理的现状可知，很多企业在管理过程中，管理的系统性和完整性都有待进一步加强。具体而言，一方面，由于建筑企业在施工过程中参与的部门较多，风险节点繁杂，且缺乏专业的风险管理人才，常常不设置专门的风险管理部门，成本风险管理的工作多集中在财务部门，一些精细化的风险管理工作便流于形式，或者即使有风险管理部门，但部门形同虚设，与施工、财务、销售部门之间沟通不密切，常常滞后于成本支出的实际发生，发挥不出其风险管理作用。另一方面，有的企业一直都沿用过去相对落后的成本管理模式，未建立与时俱进的成本风险管理机制，不能满足当前日新月异的市场环境需要，在风险预警方面的有效性和及时性上都略显局促，不能对企业成本的优化管理起到激励作用，未能增大企业的风险防范能力。

（三）成本风险管理的信息化建设薄弱

建筑施工企业的成本支出金额较大、种类名目繁多，囊括的数据信息体量庞大，数据中常常包含很多有用信息，然而，在实际的经营中，多数建筑企业在信息化建设方面较为薄弱，甚至有的企业在这方面的经济投入几乎为零，缺乏对数据的有效分析、整合和利用，大量数据流失。此外，不能从数据中找寻规律，对异常大额成本支出缺乏及时监测，导致数据的有用价值被降低。而且，由于缺乏集中的数据共享平台，信息传递的真实性、有效性和准确性都被削弱，员工和管理层不能及时获取企业最新的成本支出和收入信息，这也在很大程度上影响了建筑施工企业的成本风险管理。

三、高效成本风险管理的应对举措

（一）强化成本风险管理的思想认识

建筑施工企业应自上而下、一体化的推进成本风险管理的强化工作。首先，企业的管理层、中层应发挥“头羊效应”，以上行引领下效，以身作则的关注企业的成本风险，强调成本风险管理的重要性和对企业求得生存且发展壮大的必要性，并监督员工的实际落实情况。其次，对员工要开展特定的成本风险强化培训，结合实际案例，分部门、分岗位去培训员工企业的成本发生过程，以及如何在各个节点上防范风险。对于施工部门，需要特别关注工程的质量问题，注重企业的永续发展，杜绝短视现象，避免因工程质量不合格带来的返工等额外成本的增加，而且要设置一定的考核环节，使员工持证上岗，保证培训的有效性。最后，营造成本风险管理的文化氛围，通过企业文化墙、微信推送等，号召大家向企业优秀的成本风控标兵学习，同时，设立奖惩机制，通过实际的物质奖励激发员工参与的积极性和工作的荣誉感、责任感，主动的在基层风险发生环节为企业规避风险。

（二）完善成本管理的系统性

建筑施工企业的成本管理系统相对比较复杂，涵盖建筑项目的设计、施工、完工和验收等全流程的各个环节，单靠财务部门无法完成系统管理的任务，需要企业的上下级、多部门、各环节齐头并进、共同参与，每个部门都各司其职、各尽其责才能将成本风险的控制落到实处。而且，企业需要落实全周期的成本监控，即从项目投标开始，直至项目完成收尾，这期间全部经济业务的成本支出都要严格纳入到成本风险管理系统中，注意核算和对比每一笔支出数据。同时，好的制度是企业永续发展的奠基石。建筑施工企业需要与时俱进地更新企业的成本管理模式，结合企业当前的业务发展规划和发展方向设置管理体系和制度，用制度约束全员参与，指引员工有计划、有节奏的参与成本管理，以制度为支撑使得建筑施工企业的成本控制更加合理、更有成效。

（三）推进成本风险管理的系统化建设

建筑施工企业可以通过与科技公司进行合作或外包的方式搭建属于自己的信息共享平台，在该平台上收集成本数据和信息。首先，在搭建平台时，要与企业业务处理的流程相匹配，防止该平台的界面过于复杂，出现冗余选项，提高平台利用率；其次，各业务部门在借助该共享平台处理日常工作事务的同时无形之中就实现了数据的上传收集，既汇总了数据还能让数据的传递更加高效、准确；再次，平台在设计过程中应有自动的风险预警功能，通过前期的数据积累和分析工作，可以自动的根据项目规模和工程周期测算出材料的大致消耗范围，当发生了异常的大额支出或者意外情况时，平台可以自动筛选出该笔支出，并直接抄送给相关业务部门进行核查和确认；此外，需要以半个月或者一个月为固定的统计周期，在每个统计周期内统计成本，形成报告，分析该周期内项目成本的控制与预期之间的差值，既能在反思分析中提高成本掌握的精准度，也有利于后续检查。

（四）确立目标，权责对应

由于建筑施工企业呈现出长周期、投入大、验收标准高的固有特性，在管理过程中就需要将空泛的管理目标划分成为一个个具体的、可落地的管理目标，在该目标的设定中还应该将技术创新和制度更新都纳入，并随着企业经营的发展不断优化、调整，确保目标可以实现。同时，成本的控制离不开权责明晰的重要保障，在划分责任时要谨慎考虑，把握好合适的度，在激励员工的同时不挫伤其积极性。企业各领导、管理人员，乃至员工都需要明确自身的成本风险责任，主动的行动起来去协调配合企业的成本管理目标，构建更加稳固、全面的责任落实网。

作者：李宏杰 单位：中国铁建房地产集团有限公司